2003年2月6日至4月3日，是我一生中最為難忘的二個月，肩負著神圣的使命感和責任感，榮幸地參加到了由市委組織部舉辦的縣局級領導干部赴美培訓班學習。通過認真學習、參觀和考察，不僅對美國的政治體制、經(jīng)營體制、司法體制、財稅體制、社會管理體制、WTO知識、企業(yè)文化與管理、領導科學與藝術、農業(yè)管理、教科文管理、人力資源管理、電子商務等有了一定的了解，同時還對洛杉磯、休斯敦、新奧爾良等地各種業(yè)態(tài)的商業(yè)企業(yè)進行了多次考察和向業(yè)內人士進行了解，并與大休斯敦地區(qū)商會會長進行了座談。在上述活動中，使我產(chǎn)生了借鑒美國商業(yè)企業(yè)成功發(fā)展經(jīng)驗，促進國內商業(yè)企業(yè)發(fā)展的思考：
思考之一、美國商業(yè)現(xiàn)狀
思考之二、中美商業(yè)零售企業(yè)的優(yōu)勢對比
思考之三、用現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理指導零售商業(yè)發(fā)展
思考之四、充分發(fā)揮政府在促進零售商業(yè)發(fā)展中的作用
第一部分 美國零售商業(yè)現(xiàn)狀
借鑒美國現(xiàn)代零售商業(yè)運作模式，用現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)原理指導零售商業(yè)發(fā)展，就需要對美國零售商業(yè)現(xiàn)狀概況有所了解。
（一）龐大的消費市場
目前，美國有2.7億人口，生活在一億個居住單位（指一個或多個有或沒有親屬關系的人居住在一個住宅單元中，一般為3－4人），典型的美國家庭全年納稅后收入為40000美元，其中，1／6的低收入家庭年收入在75000美元，隨著大多數(shù)人年收入的不斷提高，消費者擁有了更多的可自由支配的收入。平均每個居住單位的年均零售消費為25000美元。每年大約有20％的美國人都要改變住所，另有30％的美國人至少也要每5年左右改變一次住所，而經(jīng)常改變住所，就為零售業(yè)帶來了許多商機。大約80％的美國人居住在城市和郊區(qū)，這些城市和郊區(qū)也就形成了巨大的消費市場。
（二）零售業(yè)態(tài)眾多，增長迅速
通過與美國大休斯敦地區(qū)商會會長Paplee Foley座談中了解到，現(xiàn)全美有220多萬家零售企業(yè)，管理著約260萬個商店，他們由不同的經(jīng)營業(yè)態(tài)組成，如百貨公司、連鎖商店、超級市場、購物中心、折扣店、食品店、專賣店、工廠直營店、倉儲俱樂部、電子商務、社區(qū)店、便利店等。其中連鎖商店數(shù)量達50萬家，占各種經(jīng)營業(yè)態(tài)的20％以上，連鎖公司的年銷售額占全美零售公司總銷售額的40％，購物中心shopping mall共有4200多家，銷售額占全美零售公司銷售總額的40％。全美零售商店的年銷售額為2.5萬億美元，折扣人民幣約為21萬億，另外還有無門零售店每年2000億美元的銷售收入，二項合計約為22萬億人民幣。零售公司銷售收入年均增長5.5％，遠遠高于同期的經(jīng)濟增長速度和通貨膨脹率。僅沃爾瑪公司一家2002年銷售額就多達2400億美元，折合人民幣約為2萬億，實現(xiàn)利潤75億美元，折合人民幣600多億。而我國當年社會商品零售總額也僅為3萬多億人民幣。
（三）零售公司費用水平
美國百貨店平均每一美元銷售收入中有34美分，專業(yè)店每一美元銷售收入中有44美分，超市每一美元銷售收入中有22美分用在支付營業(yè)費用和廣告促銷上，利潤只占銷售收入的1％－2％。
（四）零售公司提供的就業(yè)機會
美國零售業(yè)對其經(jīng)濟的另一個貢獻就是吸納了大量的就業(yè)人口，共計有3000多萬美國人受雇于零售業(yè)，占全美就業(yè)總人數(shù)的25％，制造業(yè)減少的就業(yè)機會約為200萬個被快速發(fā)展的零售業(yè)所吸納，大大降低了美國的失業(yè)率，促進了美國經(jīng)濟的快速發(fā)展。
第二部分 中美零售商業(yè)企業(yè)優(yōu)勢比較
孫子兵法云：“知己知彼方能百戰(zhàn)不殆”。這一戰(zhàn)爭法則也同樣適用于商戰(zhàn)之中。由于商業(yè)歷來具有競爭相對充分、投資門檻低、回報率高、就業(yè)量大、資本轉移靈活、科技含量相對低于工業(yè)，我國加入WTO后，對服務貿易領域放得既早且寬，國際零售集團通過近幾年對我國消費市場的精細研究，正大舉進入中國。世界商業(yè)巨鱷沃爾瑪僅2002年底就在長春市連開三家超市河山姆會員店就是例證。歐亞集團曹和平董事長幾年前就曾睿智地預測到未來企業(yè)的競爭主要是與國外零售企業(yè)之間的競爭。因此，我們要在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展就必須做到知己知彼，結合我們的實際情況以彼之長克己之短。在此次考察學習中主要對中美零售業(yè)進行了五各方面的優(yōu)勢比較：
（一）技術管理優(yōu)勢比較
在當今的知識經(jīng)濟時代，零售業(yè)的競爭已不再主要取決于店鋪面積有多大、員工人數(shù)有多少、商品有多么豐富，而主要取決于現(xiàn)代技術管理在零售業(yè)中的應用。美國的大型零售集團以將零售行業(yè)當作技術先導行業(yè)來經(jīng)營，信息技術主宰著零售業(yè)的運行方向。例如沃爾瑪集團，早在1987年就先后投資7億美元建立了全美最大的私人計算機與衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，通過這個網(wǎng)絡將全球的4200多家商店聯(lián)系在一起，并與供應商實現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)，使零售信息及時準確地得到處理和傳遞，以此指導每一天的經(jīng)營活動。這就使包括千萬種商品的復雜經(jīng)營簡單化、條理化和科學化。國內的大多數(shù)零售企業(yè)在購、銷、運、存、財務及日常管理中仍采用有紙化的人工方式，一些應用信息技術的企業(yè)遠未達到美國零售企業(yè)水平，決策支撐系統(tǒng)很薄弱。
美國大型零售集團，大多通過自由競爭的洗禮，能生存和發(fā)展到今天的，都有自己的制勝法則：科學的管理理念、管理經(jīng)驗和管理方法，諸如沃爾瑪提出的“為顧客節(jié)省每一分錢”，克羅格承諾的“無條件退換貨”，希爾斯推行的“自我品牌”發(fā)展戰(zhàn)略等。同時，他們還推行建立在信息技術基礎上的現(xiàn)代化管理方法，如品類管理、供應鏈管理、網(wǎng)上購物、客戶資源管理等，非常適合顧客個性化消費的需求，是一對一服務達到了近乎完美的程度。而我國的零售企業(yè)受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟和信息技術應用局限的雙重影響，管理水平和管理手段雖然有了一定的改善和提高，但整體水平與美國大型零售集團相比仍顯得較低。
（二）規(guī)模優(yōu)勢比較
經(jīng)濟的發(fā)展講求規(guī)模經(jīng)濟，有規(guī)模不一定有經(jīng)濟，但沒有規(guī)?？隙]有經(jīng)濟。規(guī)模對于零售業(yè)的競爭有著重要的影響。美國大型零售集團無論是對百貨商店、超級市場、購物中心，還是倉儲會員店等都采用兼并、重組、連鎖經(jīng)營方式進行規(guī)模擴張。不僅使銷售總量增加，而且也使銷售成本下降，同時，還可以樹立較大區(qū)域間的整體形象。我國的零售業(yè)雖然近年來規(guī)模逐漸擴大，但與美國大型零售集團比較而言，仍然是比較小的，嚴重地制約了商業(yè)企業(yè)的發(fā)展競爭能力的提高。
（三）企業(yè)制度優(yōu)勢比較
中美商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營實踐證明：企業(yè)制度是造成企業(yè)競爭力差異的根本原因。美國是發(fā)達的市場經(jīng)濟國家，商業(yè)企業(yè)誕生和成長于市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)成為市場競爭的主體，政府以相關法律條款鼓勵企業(yè)自由競爭，企業(yè)可根據(jù)市場需求、自身發(fā)展需求和增強競爭優(yōu)勢需求，采用靈活多樣的經(jīng)營管理方法。我國零售企業(yè)長期以來處于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌、轉型期間，絕大多數(shù)企業(yè)沒有建立起規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，資產(chǎn)所有權與經(jīng)營權沒有徹底分離，產(chǎn)權主體不明晰，企業(yè)市場主體地位不明確，不應由企業(yè)承擔的社會責任仍然在承擔，企業(yè)不能根據(jù)發(fā)展需要進行自行裁員等等。導致中美零售企業(yè)差距并非完全體現(xiàn)在管理層的操作技巧上，而主要體現(xiàn)在現(xiàn)代管理制度的建立層面上。
（四）經(jīng)營地位優(yōu)勢比較
我國零售企業(yè)雖然具有主場作戰(zhàn)，對本土市場更為了解與熟悉、易于顧客、供應商、社會各界溝通等優(yōu)勢，辦這并不足以使我們高枕無憂。從沃爾瑪為開拓長春市場而實施的本土化策略，即經(jīng)營策略本土化、員工本土化、商品本土化，向社會捐贈、參加社區(qū)活動，很快被社會和消費者所接受并認可中就可以使我們對自身優(yōu)勢的長久性有清醒的認識。
（五）進貨價格優(yōu)勢比較
已進入中國市場的外資商業(yè)企業(yè)的進貨價格明顯低于國內大多數(shù)商業(yè)企業(yè)。其原因：一是采取“多品種，少品牌”的商品戰(zhàn)略，一次進貨量很大，可以從廠家拿到較低的進貨價格。二是多為買斷商品，不搞或少搞代銷，并按照同期限及時付款，廠家愿意在出場價格上讓利。三是外資商業(yè)企業(yè)在國外有龐大的銷售網(wǎng)絡，采購的商品除在國內企業(yè)銷售外，還出口到國外，進入其銷售網(wǎng)絡，廠家愿意再做出讓利。四是外資零售企業(yè)員工數(shù)量少，沒有退休職工等負擔，也沒有“辦社會”的費用支出。五是外資零售企業(yè)自有資金一般多于國內企業(yè)，費用水平相對較低。
雖然美國大型零售企業(yè)較之國內零售企業(yè)有許多優(yōu)勢，但并不意味著我們就失去了競爭能力和發(fā)展空間。沃爾瑪在開拓德國市場時，雖然收購了德國95家商店，但同樣遭到德國商業(yè)企業(yè)的頑強競爭，至今沒有盈利，德國商業(yè)企業(yè)也沒有因沃爾瑪?shù)拇笈e進入而倒閉。沃爾瑪?shù)顷懼袊蟮膶嶋H影響也并不像人們預言的那樣可怕，其在深圳開設的沃爾瑪購物廣場開業(yè)后，人們曾預言當?shù)氐闹袊闶燮髽I(yè)將無法與其競爭，必然大批倒閉，但經(jīng)深圳貿易管理部門的實際調查發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪購物廣場在大件進口家用電器和食品銷售上，品種、價格確實具有強大的競爭能力，但只不過使周圍零售企業(yè)的同類商品銷售在一段時間內下降10％左右，而在服裝、鞋帽、百貨等商品的銷售上，不但沒有下降，而且還增長了10％以上。大中型零售企業(yè)不但沒有因此而倒閉，而且普遍通過競爭得到了發(fā)展。沃爾瑪在中國的商店迄今為止都在虧損經(jīng)營，沃爾馬雖然在我市一個月內快速開設三個不同業(yè)態(tài)的商店，但并沒有給象歐亞集團這樣的有先進的經(jīng)營理念、科學的管理和競爭實力的大型商業(yè)企業(yè)帶來銷售增幅方面的任何影響。因此，不難看出，只要國內商業(yè)企業(yè)以彼之長補己之短，發(fā)揮自身優(yōu)勢，找準自己的經(jīng)營定位和目標消費群體，利用象沃爾瑪這樣的大型外國零售集團在參與市場競爭中還處于適應期和調整期，加快確立現(xiàn)代化的市場營銷理念，實施科學管理，調整商品結構，形成自身特色；調整經(jīng)營定位，避免雷同，錯位經(jīng)營，形成某一層次的經(jīng)營優(yōu)勢；調整經(jīng)營布局，避免店鋪擁擠，過度競爭，盡快實施品牌戰(zhàn)略。同時要用現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理指導商業(yè)企業(yè)開展各項工作，努力實現(xiàn)商業(yè)活動的標準化、規(guī)?；?、專業(yè)化、統(tǒng)一化和信息化，從而使國內商業(yè)企業(yè)在與外資商業(yè)企業(yè)競爭中得以快速發(fā)展。
第三部分 運用現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理
指導零售商業(yè)發(fā)展
現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)的原理主要體現(xiàn)在生產(chǎn)的規(guī)?；藴驶?、專業(yè)化、統(tǒng)一化和信息化，通過運用這一原理，促進了現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的飛速發(fā)展?？v觀美國商業(yè)的成功發(fā)展歷程，一條很重要的經(jīng)驗就是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運用于商業(yè)，努力實現(xiàn)商業(yè)活動的規(guī)?；?、標準化、專業(yè)化、統(tǒng)一化和信息化。
人類歷史發(fā)展證明，每一次工業(yè)革命的爆發(fā)，都會帶動社會的變革，極大地促進社會的發(fā)展和人類的進步。而每一次工業(yè)革命又都是圍繞著生產(chǎn)的規(guī)?；?、標準化、專業(yè)化、統(tǒng)一化和信息化來進行。我市為了加速農業(yè)發(fā)展，使廣大農民早日過上更高水平的小康生活，明確地提出了要用抓工業(yè)發(fā)展的思路抓好農業(yè)工作。這一理念我認為也同樣適用于促進商業(yè)企業(yè)工作的發(fā)展，故此，提出“運用現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理，指導零售商業(yè)發(fā)展”這一命題并加以論述。
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企業(yè)發(fā)展的重要途徑之一，即實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和規(guī)模效益，有規(guī)模不一定有經(jīng)濟，但沒有規(guī)?？隙o經(jīng)濟，規(guī)模對于零售企業(yè)的競爭力有著重要的影響。零售企業(yè)實行規(guī)模經(jīng)營，一是可以增加企業(yè)總量和市場占有率的提高；二是大量采購可以獲得供應商價格方面的減讓；三是包括廣告費用在內的部分經(jīng)營費用不隨企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大而增加，因此單位商品分攤的固定費用減少；四是企業(yè)規(guī)模大了，才有能力投資現(xiàn)代化的設施與技術，采用現(xiàn)代化的管理手段；五是利于企業(yè)品牌的塑造、無形資產(chǎn)的增加和抗御風險能力的提高。從而提高企業(yè)的組織化程度，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，推動技術進步，加大科技含量，實現(xiàn)科學管理，適應集約增長的要求。
零售企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展，一方面主要表現(xiàn)為連鎖經(jīng)營規(guī)模化，即通過域內外建立連鎖店；另一方面主要表現(xiàn)為單店規(guī)模大型化，即建立大型賣場或購物中心（shopping mall）。
連鎖經(jīng)營被稱為現(xiàn)代商業(yè)的“第二次革命”，連鎖經(jīng)營，尤其是直營連鎖是企業(yè)實施規(guī)模發(fā)展的最有效途徑，因為只有連鎖店才能容納不斷膨脹的零售組織規(guī)模。沃爾瑪公司在全世界是擁有4200多家連鎖店，經(jīng)營面積達5億平方米，雇傭員工140多萬，年銷售額2400多億美元，實現(xiàn)利潤75億美元。他的成功發(fā)展經(jīng)驗證明，連鎖經(jīng)營是企業(yè)擴張并獲得規(guī)模效益的根基之一。大力發(fā)展連鎖經(jīng)營，不僅是零售企業(yè)整合存量資源，提升管理水平，追求規(guī)模發(fā)展，擴大市場占有率，提高組織化程度應對國外零售集團挑戰(zhàn)的重要手段，也是運用現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)原理指導商業(yè)企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的有效載體。
目前，連鎖企業(yè)之間重組兼并加劇，競爭的核心集中在以資金和品牌為后盾的店鋪資源爭奪、跨地區(qū)的拓展能力和人才的爭奪上。連鎖企業(yè)面臨著在業(yè)態(tài)發(fā)展上的多業(yè)態(tài)和專業(yè)化的戰(zhàn)略取舍，以生鮮食品為主要經(jīng)營內容的連鎖超市和專賣店將在中國城鎮(zhèn)掀起替代農貿市場的發(fā)展浪潮，批發(fā)業(yè)和代理業(yè)將更多地轉向為連鎖企業(yè)服務的配銷業(yè)和物流業(yè)。此時也正是有經(jīng)驗和實力企業(yè)廣泛實施連鎖經(jīng)營的最佳時機。我省的地級城市及部分縣（市）按建立連鎖店所需具備的相關指標：人均國內生產(chǎn)總值、人均收入、購買能力、消費水平、居住人口及結構、商圈半徑、交通環(huán)境、消費文化等也都具備開連鎖企業(yè)、實施規(guī)模發(fā)展的相關條件。美國零售集團發(fā)展連鎖企業(yè)初期也都是選擇在3萬人左右的中小城鎮(zhèn)，而后逐步向大都市及郊區(qū)發(fā)展。雖然實施連鎖經(jīng)營是企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展的根基之一，但國內外商業(yè)企業(yè)實施連鎖經(jīng)營過程中的種種失誤，我們也應該記取：一是沒有形成一個完善的、規(guī)范化運作的經(jīng)營管理體制就實施連鎖經(jīng)營；二是錯誤地認為有了規(guī)模就一定能賺錢，因擴張過速導致失控、財務失控；三是完全利用供應商的貨款做生意、投機心理過強，不按時與供應商結算，造成供應商停止供貨；四是不能量力而行地配置聯(lián)網(wǎng)的計算機信息管理系統(tǒng)，盲目攀比地投入現(xiàn)代化管理設備，導致成本居高不下；五是企業(yè)的品牌優(yōu)勢不明顯，管理人員素質不高，好事沒有能人做，不進行詳細的市場調研就急于建店。
購物中心shopping mall是企業(yè)實施規(guī)模發(fā)展的顯著標志，也是國內外商業(yè)零售企業(yè)一致看好、且競相發(fā)展的現(xiàn)代經(jīng)營業(yè)態(tài)。在美國學習期間，我多次對洛杉磯、休斯敦、新奧爾良等地大型購物中心進行實地考察，向業(yè)內人士進行咨詢，并且查閱了相關資料，對美式購物中心有了初步的了解：
1、購物中心shopping mall的定義
購物中心是指由一個單位所進行的有計劃地開發(fā)、管理并擁有的商業(yè)設施的集合體，能達到一定的商圈范圍和規(guī)模，用有足夠的停車場，使相關商店匹配協(xié)調，得以開展整體服務。
2、購物中心發(fā)展的必然性
首先，大批居民遷入郊區(qū)，原有城市中心空心化；其次，受四通八達的高速公路網(wǎng)及家用汽車普及影響；再次，人們購物習慣正轉向一站式，并須滿足休閑、娛樂和多種服務需求。有購物中心發(fā)展的必然性，我們不難看出我市已具備了在市中心外圍建立大型購物中心的條件和要求。我市已有成功范例。長春歐亞賣場的投入使用的成功運營和在此基礎上籌備建設世界最大購物中心的宏大設想和氣魄，正適應了長春需要建設大型購物中心這一現(xiàn)代經(jīng)營業(yè)態(tài)的迫切需求，以拉動長春經(jīng)濟的快速發(fā)展。
3、購物中心的管理辦法
購物中心在統(tǒng)一規(guī)劃、開發(fā)、建成之后，在管理上實行所有權、經(jīng)營權和管理權的分離，采用集中管理和分散經(jīng)營這一管理方式。所有者和管理者不參與經(jīng)營，租金收入和經(jīng)營狀況并無直接關系；經(jīng)營者不參與管理，定期向所有者交納租金，向管理者交納管理金；所有者委托專業(yè)化的社會化的商業(yè)管理機構，對購物中心進行管理，綜合負責購物中心的保安、保潔、空調運行和環(huán)境控制、設備維修、垃圾處理和園藝栽培、組織進貨、人流、車流、交通和管理停車場、公共空間，并組織開展公共活動，進行統(tǒng)一的廣告策劃等等。國內企業(yè)對大型購物中心的管理可以借鑒美國購物中心的管理模式，也可以結合企業(yè)的實際情況自主管理、自我經(jīng)營或招租經(jīng)營，以及自我經(jīng)營與招租（合作）經(jīng)營相結合。
4、購物中心的建筑特征
特征之一是商業(yè)空間步行化。購物中心是商店群的組合，為了協(xié)調商店與商店，商店與購物者之間的關系，往往通過一條線型街道來串聯(lián)商店和組織人流。這條街道就成了購物中心的步行街；特征之二是商業(yè)空間室內化，充分利用屋頂?shù)母采w功能，將步行商業(yè)活動引入室內，并通過人工環(huán)境控制，減少惡劣的自然條件對步行活動的影響。如建造商業(yè)拱廊，采用大跨結構和玻璃拱頂技術，在拱廊處大量種植鮮花、綠草、翠樹等以亮化、美化購物環(huán)境；特征三是公共空間社會化。商業(yè)活動同時也是社會交往活動，消費者購物不再是單純的花錢買東西，而是生活的一部分。購物中心要為消費者提供舒適的公共空間，以此作為吸引人們前來購物的手段。在參觀、考察洛杉磯的格蘭代爾（Glendale）、休斯敦嘉樂亞（Galleria）購物中心時感到上述三個特征體現(xiàn)十分明顯。尤其是休斯敦嘉樂亞（Galleria）購物中心是全美第二大購物中心，占地面積80萬平方米，建筑面積50多萬平方米，立體停車場共七層計42萬平方米，加上地面停車場合計停車場面積60多萬平方米，均為免費停車場。購物中心呈不規(guī)則長方形，距購物中心周圍20米寬為人行步道，人行步道外圍是平面停車場和立體停車場。美式購物中心與停車場的面積比為1：1.5或1：2.5，購物中心內設寬25米的環(huán)形拱廊，拱廊的玻璃廊寬為12米，長168米，將三層步行街空間全部融入其中。拱廊內種植鮮花、綠草、翠樹，放置足夠的休息椅，方便的飲用水、衛(wèi)生間，提供多樣化的兒童游樂設施及攀爬山等。拱廊兩側為裝飾多具特色的商店，經(jīng)營不同種類商品或提供各具特色的多樣化服務。購物中心共有400多家經(jīng)營者和不同服務提供者，如商店、餐飲、食品加工、滑冰場、美容院、修理業(yè)、出租業(yè)、金融、保險、旅館等等。
5、購物中心應具備的功能
購物中心是滿足人們現(xiàn)代生活需求、提供多種服務的現(xiàn)代化經(jīng)營業(yè)態(tài)，不僅要為消費者提供豐富、齊全的商品及多樣化的服務，而且還要成為消費者的休閑地、家庭娛樂地、綜合生活代理中心和社會交往場所。美國的大型購物中心基本都具有以下經(jīng)營服務功能：
美國購物中心經(jīng)營服務項目
類 別 經(jīng)營服務項目
百貨類 大型百貨商店、小型百貨商店食品類 超級市場、熟食店、魚店、面包店、干果店、農產(chǎn)品店、肉店、水果店、乳品店、方便食品店、飲料店、健康食品、佐料和調料店
服飾類 女裝店（女士用品、女運動裝、禮服店、女鞋店、婦女兒童內衣店、緊身衣、針織內衣和襪子店、飾品店、包和手套、女帽子、皮毛裝、孕婦裝）男裝店（男鞋、定制服裝、男士飾品、領帶領結店、）青少年服裝店、童裝店、嬰兒裝、童鞋、休閑服、沙灘裝、布店
家具和裝飾類 家具、家什、窗簾、燈具燈罩、瓷器和玻璃器皿、地板和地毯、古玩、現(xiàn)代藝術品、陶器、電視架、室內裝修、特制家具、隔斷
五金類 壁畫、墻紙、家用五金、低壓電器
藥 店 藥品、配藥、藥房
餐飲店 小吃店、快餐店、自助餐廳、餐廳、咖啡店、雞尾酒店
其他商店 禮品店、相框、電器、音像制品、珠寶、戲裝、工藝品、花店、布料店、白酒店、皮箱、化妝品和香水、煙店、報紙店、毛衣、花邊、攝影器材、金店、文具店、縫紉機、玩具、郵票和紀念幣、運動器材、收藏品、健身器材、熱帶魚、寵物、汽車配件、輪胎和電池、園藝用品、紀念品、旅店、美容、嬰兒護理、通訊、咨詢、租賃
服務類 鑰匙、出租書店、照相館、旅行社、縫紉店、加油站、機票代售
機構類 銀行、郵局、信貸處、股票代理、醫(yī)療機構和牙醫(yī)、保險公司、房地產(chǎn)公司、會計事務所、公共展廳
文化娛樂設施 劇場、會議室、保齡球館、兒童樂園、游泳館、游戲廳、圖書館、藝術畫廊、舞廳、卡拉OK廳
6、購物中心規(guī)劃與設計
（1）地址選擇
購物中心對區(qū)位有嚴格要求，用地的位置和周圍地區(qū)的經(jīng)濟狀況與人口狀況決定購物中心能否生存，獲得足夠的購物人群。購物中心位置的選擇一是要依托大居住區(qū)和消費群，二是擴大服務商圈范圍。購物中心的位置選擇應堅持最短時間行程原則、區(qū)位易達性原則、商業(yè)活動集中原則、接近購買力原則等。
（2）步行街
步行街是購物中心的核心組成元素，是組織和聯(lián)系商店之間的紐帶，它的設立應要求清楚明確，讓購物者易于辨認出入口和主要商店位置，街內環(huán)境要美化、亮化、方便化。
（3）中廳
中廳是購物中心最熱鬧的部分，也壞死步行街節(jié)點上的序列高潮，應空間變化豐富，綠化植物密集，水體精心布置、玻璃頂投下的天光影豐富而富有變化。
（4）吃喝庭院
吃喝庭院位置應選擇容易發(fā)現(xiàn)的顯眼位置，庭院內應設置食品廳、座椅區(qū)等。
（5）停車場
購物中心是汽車時代的產(chǎn)物，因此購物中心必須有足夠的停車位置。美國購物中心的建筑面積和停車面積的比例關系為1：1.5或1：2.5，分為平面和立體二種停車場。國內消費者的汽車擁有量雖遠遠不及美國，但購物中心的建筑面積和停車場面積也應考慮在1：0.5左右比例范圍內。
（6）照明與節(jié)能
室內照明的關鍵在于處理步行街和商店之間的照明度關系及自然采光與人工照明相協(xié)調。要節(jié)能設計結構、供熱、空調和通風、電氣等。
（7）景觀設計
景觀分為硬質景觀和軟質景觀。硬質景觀包括鋪地、圍墻、護欄、籬笆、雕塑、壁畫等藝術裝飾品，要使硬質景觀滿足功能要求。軟質景觀包括綠化和水體（噴泉、流水、瀑布）要注重環(huán)境設計與自然結合，充分利用樹木、水體等元素模仿和創(chuàng)造更加自然化的景觀。在美國參觀各個購物中心時都有參觀公園和美麗的大自然之感。
（二）標準化
實施標準化管理是商業(yè)企業(yè)借鑒工業(yè)化大生產(chǎn)原理提高現(xiàn)代化管理水平的重要手段。管理是企業(yè)永恒的主題，而標準化是企業(yè)管理的核心內容，良好的管理需要科學規(guī)范的業(yè)務流程做基礎，標準化流程是保障企業(yè)進行低成本營運、高效、有序運作的前提，降低人為因素對有序工作的干擾。沒有標準化和相關規(guī)范，管理便失去依據(jù)。因此，在對企業(yè)實施現(xiàn)代化管理時就必須對企業(yè)的全部運行過程和員工的全部工作行為過程制定科學、規(guī)范、具體、嚴禁、使用的工作標準。據(jù)此規(guī)范企業(yè)和員工的經(jīng)營行為，用規(guī)矩設定方圓，使全體員工有所遵循，便于對員工的績效進行定性與定量考核。標準的制定既要具體而嚴謹，又要靈活適用，可以隨著時間的推移，根據(jù)特殊要求進行修訂和完善，標準一經(jīng)確立后，就應承為企業(yè)運行準則和員工的行為標準，其中對每一個環(huán)節(jié)都要有明確的規(guī)則，使之操作起來既簡便易行，又有規(guī)范作用，充分展示企業(yè)管理優(yōu)勢。
美國沃爾瑪公司堪稱實施標準化管理的典范，他們對商品、服務、銷售、庫存、客戶管理、店名、店貌等等均制定了嚴格標準。如在商品采購方面一是制定了嚴謹?shù)墓虦嗜胫贫?，二是制定了一整套談判制度，以次?guī)范采購行為和提高談判效率，規(guī)定談判地點統(tǒng)一化，選定在沃爾瑪?shù)纳虅涨⒄勈?，談判內容標準化，采購合同具有一套固定的標準格式，內容十分詳盡；三是制定具體的商品采購制度，在提供服務方面，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆提出“只要商店能夠提供最全的商品、最好的服務，顧客就會蜂擁而至”，“商品零售成功的秘訣是滿足顧客的需求”。因此，他向員工提出“十英尺距離”的工作標準，這就是當顧客走近距員工十英尺的范圍內時，員工就必須主動地詢問顧客有什么要求，而且說話時必須注視顧客的眼睛，用眼睛向顧客致意和問候。在美國參觀幾家沃爾瑪?shù)陼r均享受到了這種特色服務，在對員工的規(guī)范管理方面，對每個店員每小時應做的工作，都用表格列明每一項工作的具體內容，進行的時間也都有詳細規(guī)定。如以清掃工作為例，每天清掃幾次，每次清掃那些部位，如何進行清掃，清掃結果，甚至每個部位的清掃用什么工具、什么洗滌劑，清掃的順序等都有嚴格的規(guī)定。在崗位設定方面，對每位員工從上至下都制定了崗位標準，如崗位名稱、直接上級、直接下級、本職工作、直接責任、領導責任、主要權力、管轄范圍等等。標準化的科學制定與嚴格實施，使沃爾瑪在很短時間內就成為世界商界的巨無霸。
（三）專業(yè)化
專業(yè)化管理是零售企業(yè)實行現(xiàn)代化管理的必然要求。專業(yè)化管理的有效實施，可以實現(xiàn)成本領先和差別化優(yōu)勢這兩者的有機融合，最大限度發(fā)揮企業(yè)資源優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、核心競爭優(yōu)勢等。美國零售商業(yè)集團的成功戰(zhàn)略因素中很重要的一條就是實施專業(yè)化管理。對商品的采購、配送、銷售、管理等項進行職能分離，建立專業(yè)化的商品采購體系，物流配送體系，商品銷售體系，價格管理體系，財務管理體系和人力資源管理體系等等。各個體系職能明確、目標清晰、定位準確、優(yōu)勢盡顯。沃爾瑪公司在企業(yè)發(fā)展到初具規(guī)模時，便立即實行購銷分離，建立一個完善而強大的全球采購系統(tǒng)，每年采購商品近2000億美元，僅在中國采購商品就達120億美元。采購系統(tǒng)將采購的商品通過強大的專業(yè)化物流配送系統(tǒng)配送制沃爾瑪分布在世界各地的商店進行及時銷售。專業(yè)化的實施，使沃爾瑪?shù)奈锪髋渌拖到y(tǒng)得以強勁快速發(fā)展，擁有全球第一家私人通信衛(wèi)星，在全球建立42個配送中心，擁有2000多輛公路長途運輸客車和1.1萬多輛拖車。由于沃爾瑪具有專業(yè)化的強大物流配送系統(tǒng)，因而使其全球4200多家商店都實行專業(yè)化銷售和現(xiàn)場管理，分店只是一個純粹的賣場，雖然分店也有權根據(jù)顧客需求和滿意度選擇和采購商品，但比例很小。沃爾瑪?shù)纳鲜鰧I(yè)化管理經(jīng)驗非常值得國內同行借鑒。
（四）統(tǒng)一化
統(tǒng)一管理是零售企業(yè)集團的根本特征和必然要求，離開了統(tǒng)一管理這一根本特征，企業(yè)集團便不能成立，也無法存在，更談不上整體優(yōu)勢的發(fā)揮和對資源的整合。因此，零售企業(yè)集團必須對集團所屬企業(yè)的大宗商品采購、商品銷售、物流配送、信息匯集、廣告策劃、員工培訓、經(jīng)營理念、企業(yè)形象、企業(yè)文化等進行合適的統(tǒng)一管理，以確保集團內協(xié)調、有序運行，整體優(yōu)勢得以發(fā)揮和集團戰(zhàn)略的有效實施。在此次參觀、考察沃爾瑪時，深刻地感到統(tǒng)一化管理在企業(yè)集團內的成功運作。談么對分布在世界多地4200多家商店實行統(tǒng)一的商品采購、統(tǒng)一的廣告宣傳、統(tǒng)一的員工培訓、統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的企業(yè)形象與文化、統(tǒng)一的促銷策略、統(tǒng)一的價格策略等等。例如沃爾瑪?shù)淖毅懀侯櫩褪巧系?，尊重每一個員工，每天追求卓越；企業(yè)文化：以人為本，尊重個人，顧客至上，精益求精，朝氣蓬勃，關注教育，回饋社會；經(jīng)營宗旨：為顧客省每一分錢，重視每一分錢的價值，低價銷售，保證滿意；服務策略：顧客永遠是對的，如有疑義，請參看第一條；激勵員工策略：利潤分享，上傳下達，放權精簡，降耗嘉獎，一視同仁，互動交叉；管理理念：倒金字塔型，公仆領導型，即經(jīng)理和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關系，領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠放在第一位，領導服務員工、員工服務顧客；以及沃爾瑪統(tǒng)一的招牌、統(tǒng)一的廣告、統(tǒng)一的裝潢、統(tǒng)一的價格、統(tǒng)一的品質、統(tǒng)一的品牌訂制等在世界各地商店均能得到統(tǒng)一執(zhí)行。國內零售企業(yè)應充分地研究和學習沃爾瑪公司的統(tǒng)一化管理經(jīng)驗，進一步提高統(tǒng)一化管理水平。尤其是在統(tǒng)購分銷方面，當務之急要解決分散進貨問題。從分散采購到集中統(tǒng)一采購，從進銷統(tǒng)一到進銷分離，目前對許多企業(yè)來說，可能是一個艱難的過程，但這一部必須要走，唯有勇敢地走出這一步，企業(yè)才能實施規(guī)范的統(tǒng)一化管理。
（五）信息化
時至今日，世界已步入信息化時代，現(xiàn)代零售管理效率的提高離不開信息技術的應用，零售業(yè)的競爭已不再取決于店鋪面積有多大，員工人數(shù)有多少，商品品種有多么豐富，而主要取決于現(xiàn)代信息技術在零售中的應用。外國著名的零售集團已經(jīng)將零售行業(yè)當作信息技術先導型行業(yè)來經(jīng)營，信息技術主宰著零售業(yè)的運行方向。沃爾瑪把零售業(yè)視為高科技信息行業(yè)，他們去哈佛商學院招聘管理人員時，打出的標語就是“零售業(yè)是高科技行業(yè)”，十分重視現(xiàn)代信息技術在零售業(yè)的應用，他們早在1987年就先后投資7億美元建立了全美最大的私人計算機與衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，通過這個網(wǎng)絡將全美4200多家店鋪聯(lián)系在一起，并與供應商實現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)，使零售信息及時準確地得到處理和傳遞。同是他們還推行建立信息技術基礎上的現(xiàn)代管理方法，諸如類品管理、供應鏈管理、網(wǎng)上購物、客戶資料管理、計算機采購、安裝用于顧客分析的收款機等。國內許多零售企業(yè)在購、銷、調、運、存、財務、人員管理及日常管理中采用人工方式，一些應用信息技術的企業(yè)還未達到西方零售業(yè)的水平，一些支持決策系統(tǒng)較弱，信息化應用水平和管理水平較低，拉大了中外零售企業(yè)的距離。因此我們要積極地學習美國的大型零售企業(yè)實施信息化管理的成功做法，結合企業(yè)實際，大力實施信息化管理，不斷提高信息化管理水平，加快企業(yè)發(fā)展步伐。
第四部分 充分發(fā)揮政府在促進零售業(yè)發(fā)展中的作用
我國加入WTO后，世界各大商業(yè)集團如美國的沃爾瑪、法國的家樂福等紛紛大舉進入中國市場，給國內商業(yè)企業(yè)帶來極大的競爭壓力，而此時企業(yè)也非?？释茉谝韵路矫娉浞职l(fā)揮職能作用：
（一）制定規(guī)范。首先要職定對外商參與我國零售業(yè)經(jīng)營的法規(guī)。目前我國涉及零售業(yè)開放的法規(guī)數(shù)量極少，即使是已經(jīng)存在的法規(guī)，大部分也是粗線條的，沒有具體實施細則，不僅透明度不高，而且還很不完善，使外商常常有空子可鉆；其次建立統(tǒng)一有效的開放管理機構，避免多頭管理和多頭對外開放。嚴格在WTO框架內履行義務，不能過早、過急地實施商業(yè)開放；再次規(guī)范各種零售業(yè)態(tài)，對零售業(yè)發(fā)展的總量評估上，應制定科學的指標體系，放棄千人擁有商業(yè)網(wǎng)點數(shù)量的評估辦法，采用千人擁有零售營業(yè)面積這一國際通行指標。
（二）提供公共信息服務。任何時候，政府提供的信息都是企業(yè)所需要的。通過信息服務，切實保護消費者法權益，減少零售企業(yè)盲目重建投資導致社會資源浪費，引導企業(yè)調整商品結構、經(jīng)營布局和經(jīng)營定位。
（三）抓好流通基礎設施的建設與完善。包括制定與商品實體流通有關的設施設備的標準化規(guī)格（如運貨小推車、集裝箱、托盤、包裝箱等），信息技術規(guī)范、新品分類及條碼的規(guī)范與普及、應用等。
（四）轉變政府管理職能，逐步實現(xiàn)從政府管理為主向法制管理為主轉變，有其要充分發(fā)揮商會的行業(yè)管理作用。在美國學習期間，通過與大休斯敦地區(qū)商會會長座談，了解到美國政府除了法律規(guī)定之外，不對商業(yè)企業(yè)實施任何管理，而是每年撥款給商會，通過商會協(xié)調溝通企業(yè)之間、企業(yè)與政府之間、企業(yè)與消費者之間、企業(yè)與社會之間的聯(lián)系，并對商業(yè)企業(yè)實行內在的行業(yè)管理，規(guī)范商業(yè)行為。這一做法很值得我們借鑒。
